«Nuestra transformación como servicio exigió tiempo, esfuerzo y compromiso»

«Tuvimos unos años, entre el 2017 y el 2018, especialmente críticos porque había un malestar generalizado muy importante. Fueron años, por ejemplo, con altos índices de aplicación de contenciones mecánicas. En ese momento fuimos conscientes que estábamos ante un fracaso en la efectividad de otras alternativas para la reducción de conductas y situaciones que ponen en riesgo vital a las personas. 

Con el respaldo de expertos externos, emprendimos un análisis profundo sobre nuestra organización, los enfoques de intervención que aplicábamos y las posibles alternativas a explorar. El resultado de este análisis no fue positivo: atendíamos a personas infelices con equipos profesionales frustrados y superados, que vivían el trabajo con una sensación de inseguridad permanente. Constatamos que aún operábamos bajo modelos de institucionalización propios de la década de 1970, lo que evidenciaba la urgente necesidad de un cambio de paradigma para garantizar una vida más digna a las personas atendidas. Este desafío se convirtió en un compromiso firme asumido por a todos los niveles, desde la dirección hasta los equipos profesionales».

«Exacto, y, aunque suene extraño, esto fue lo mejor que nos pudo pasar. Pensábamos que íbamos a estar muy mal, pero fue todo lo contrario. La situación nos obligó a hacer un cambio en cuanto al modelo de atención. Una de las medidas que aplicamos fue agrupar a las personas en unidades funcionales pequeñas, en base a sus afinidades. Logramos también reducir las contenciones mecánicas en más de un 75%, entre otras mejoras. Fue un refuerzo muy positivo porque todos vimos la utilidad de seguir impulsando un modelo diferente al que teníamos». 

Superando las resistencias al modelo de atención basada en derechos

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«Lo primero era formarnos para promover un modelo de calidad de vida focalizado en lo positivo. Esto en sí mismo ya es un desafío porque llevábamos años trabajando con otro enfoque, siguiendo modelos conductistas tradicionales centrados en la modificación de conducta y en las restricciones asociadas a comportamientos negativos.

Se trataba, pues, de cambiar la mirada y la mentalidad, de adoptar un enfoque distinto: un modelo que promovía la prevención, el análisis de la conducta y su entorno, la búsqueda del entender a la persona y de la funcionalidad del acto y la gestión de alternativas positivas dirigidas al autocontrol y la autoconciencia.

Dicho así, parece un cambio simple, pero en la práctica supuso una transformación profunda. Modificar una cultura arraigada no es fácil, y nuestra transformación exigió tiempo, esfuerzo y compromiso». 

«Hace tiempo que hablamos, en general, de que trabajamos con modelos centrados en la persona, pero creo que a veces es complicado llevarlo a cabo al 100% porque surgen desafíos o dificultades a diferentes niveles. Para mí, el verdadero desafío fue impulsar un cambio profundo, no solo entre los equipos profesionales, sino también entre las personas atendidas, que estaban acostumbradas a una dinámica de intervención reactiva y no preventiva. Así que se trata de un cambio y un aprendizaje compartido a todos los niveles. Otra resistencia frecuente fue la del inmovilismo. Cuando aparece el argumento de que “esto siempre se ha hecho así, ¿por qué debería cambiar?”. Son reacciones naturales del ser humano, pero los resultados y la evidencia han sido clave para derribar esas barreras».

Natalia Kazah Soneyra

Psicóloga. Unidad de hospitalización especializada en discapacidad intelectual (UHEDI)

Parc Sanitari Sant Joan de Déu

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«Actualmente atendemos a 90 personas en atención residencial y 10 en atención diurna. Destacaría sobre todo el impacto positivo en el bienestar de las personas atendidas y sus familias. Ahora son personas que deciden, disfrutan, tienen un control sobre su vida, reivindican, proponen, evalúan… Tienen espacios de participación real y esto ha sido un cambio radical, un cambio de no retorno. Hemos mejorado en las escalas de calidad de vida y, también en las encuestas de satisfacción, donde tenemos índices altos, del 97% este último año.

En cuanto a los equipos profesionales, lo que más destaco es el cambio en cómo vemos las cosas, cómo afrontamos el día a día. Poder sentir que esto no es un sitio de trabajo, sino la casa de las personas que viven aquí, y nosotros somos su red de apoyo

Creo que hemos logrado equilibrar la relación entre los equipos profesionales y las personas a las que atendemos, dejando atrás la visión tradicional en la que los primeros eran quienes tomaban todas las decisiones, mientras que las personas atendidas eran “pacientes” que obedecían y no tenían oportunidad de decidir sobre su vida. Hemos superado la idea de que el conocimiento y el poder de decisión pertenecen exclusivamente a los equipos profesionales, y que las personas atendidas son meras receptoras pasivas, obligadas a aceptar y esperar. Ahora pueden elegir con quién quieren convivir, quienes quieren que sean sus referentes de atención directa, qué actividades quieren realizar, etc. Este cambio de perspectiva es, sin duda, el más transformador que podemos experimentar. Además, te das cuenta que esta nueva mirada tiene un efecto multiplicador. En nuestro caso, estamos en un centro que cuenta con un hospital y todo este cambio se va contagiando también de alguna manera allí». 

«Absolutamente sí, y estoy convencida que es hacia donde debemos ir. Debemos abandonar los modelos paternalistas y encontrar nuevas formas que empoderen a las personas. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que la transformación debe ser integral, con un compromiso transversal que venga acompañado de financiación. 

Si queremos sociedades integradoras, necesitamos políticas sociales que apuesten por la inclusión real, que entiendan que las personas que estén en una situación vulnerable de dependencia no tienen que estar apartadas sino conectadas con la comunidad. Para ello, tenemos que hablar de modelos centrados en los apoyos, que permitan dar un paso adelante respetando los derechos que tienen como ciudadanos y sin perder sus referencias vitales». 

«Pues que a veces es necesario ampliar la mirada para reconocer qué aspectos no funcionan, aceptar el fracaso. Tener la humildad de reconocer que todo es mejorable e investigar qué alternativas hay, qué otra forma de hacer las cosas es posible. 

En nuestro caso, nos vino muy bien la mirada de fuera, que sirvió para cultivar una actitud crítica constructiva. No es fácil gestionar un cambio de cultura en los servicios, por ello es importante implicar a las personas, gestionar las resistencias personales y los ritmos de adaptación mientras se van dando pasos. No es una transformación que se haga en dos días y es muy importante el estilo de liderazgo, fundamentado en la credibilidad, la ética, la evidencia de los datos y la justicia».